Martin Roll, global management-rådgiver

"De er nødt til at forstå, at de skal træffe et valg. Vil de i luften: Ja eller nej?"

Martin Roll skiftede i 2000 en god karriere i den københavnske reklamebranche ud med et helt nyt liv uden sikkerhedsnet på den anden side af jorden. Læs i dette portræt om ingredienserne, der kan løfte dig op blandt de allerbedste. Fra local til global…

”Svenskerne elsker Volvo – i Danmark har vi det svært med Mærsk. Svenskerne er meget mere positivt indstillet over for den amerikanske corporate ånd end herhjemme, hvor amerikansk tilgang og kultur tit mødes med skepsis.” Historisk giver ”Småt-er-godt”-kulturen mening. For i et samfund, der for bare 150 år siden i national overstadighed mistede en tredjedel af landets areal og samtidig blev 40% færre indbyggere, sætter det utvivlsomt en grænse for, hvor disruptiv man vil være. Risikovillighed kan meget nemt have fået en anden betydning her end andre steder i verden. Og selvom vi dagligt overbeviser hinanden om vores evige opgør med Janteloven, så har det gennem generationer smittet af på vores erhvervsklima. Der står altid en Varnæs over for en Skjern.  

Man kan nå vidt omkring med Martin Roll på et minuts tid. Han sammenstykker fakta, strømninger og anskuelser i et imponerende hurtigt tempo, der vækker stof til eftertanke. Og han er heller ikke hvem som helst. Som international business- og ledelsesrådgiver er han vant til at tale med A-kæden i direktioner og bestyrelser på Fortune 500-listen samt ledende virksomheder i Asien, herunder en del familieejede virksomheder. Han er blandt den meget (meget) lille gruppe danskere, der er global efterspørgsel efter, og som derfor hæver honorarer i international klasse for sine foredrag, management rådgivning og business coaching – i øvrigt et faktum man ikke helt kan undgå at tænke på, når man interviewer ham. Heldigvis er Martin noget af det mest behaglige at tale med. I det hele taget godt selskab, men afgjort med en pondus, der automatisk gør, at han ikke er en mand, man afbryder; han kan ikke afbrydes…

Som udenlandsdansker gennem 15 år og med fast bopæl i Singapore er Martin kommet meget langt fra Danmark. Og med et eksamineret globalt MBA mindset fra INSEAD i Frankrig – samt et engelsk ordforråd, der uvilkårligt smitter kraftigt af på portrættet her - anskuer han verden anderledes på mange måder; og så alligevel.

Et af hans vigtigste parametre, når han analyserer en ny kunde, er om der er ved at opstå ”Arrogance and complacency in the organization”.

Det er den magelighed og manglende fremsyn, som ramte f.eks. Esprit i 90’erne, som gav Adidas store udfordringer, før de igen fandt tonen, og som Tesco kæmper med i dag. Man kan miste hele markeder på den måde. Lige når det går allerbedst, så kan arrogance and complacency ramme organisationen, ledelseskraften og ens brand, og så kan det hurtigt gå nedad – en udvikling der er svær at vende succesfuldt. Denne victory disease er også noget af det, den danske folkesjæl reagerer kraftigst på; vi fornemmer overmod på lang afstand. Så når man beskriver Martin Roll, og hvorfor han har succes, må forankringen i det danske absolut fremhæves. Sammen med hans nysgerrighed og globale udsyn. For det var netop hans undren over, hvorfor de asiatiske brands ikke havde succes globalt, der sendte ham ud på hans rejse til Østen efter opholdet på INSEAD i 1999. Dengang hvor Samsung var næsten ingenting.

I Singapore slog Martin sig ned som management-rådgiver i 2001 og etablerede Martin Roll Company. Han begyndte at arbejde med sit store spørgsmål til klienterne: Hvordan bygger man et asiatisk brand, der kan begå sig globalt – hvilke dogmer skal der gøres op med, hvordan bliver man overhovedet global, og hvordan må ledelsens mindset være? Svarene blev siden hans levevej. Asien anno 2001 var lokalt – sydkoreanske Hyundai, japanske Shiseido og kinesiske Huawei var ikke i nærheden af at være, hvor de er i dag. Kunder i hele regionen var skeptiske over for Martins tilgang – men de var nysgerrige i mødet med den høje dansker, der var kommet for at tale med dem om vækst og en global tilgang til det at drive virksomhed. Han fortalte dem, at vejen til global succes var at bygge deres egne brands og ikke primært konkurrere på billig produktion og lav pris, som Asien typisk havde gjort. Så kunne de opnå mere værdi for deres virksomheder.

Martin havde sin teori og værktøjskasse i orden hjemmefra. Egentlig ville han have været journalist, men lærte i stedet sit håndværk i reklamebranchen. Hos Bates sad han bl.a. med ansvaret for Ericsson Mobile Phones og Ericsson’s corporate brand. Allerede i starten af 90’erne diskuterede han 3G og 4G med dem. I 1995 kom Martin til DDB Needham, og i de næste fire år var han lead for McDonald’s i Danmark. Den amerikanske kæde ekspanderede i perioden fra 23 til 140 restauranter, hvor Martin lærte alt om kommerciel strategi the American way. Learning today, leading tomorrow var mantraet fra Hamburger Marketing University i Chicago. Med masser af data i ryggen blev Martin sat til at udforme den strategi, der gearede den voldsomme ekspansion. Ifølge Martin var de 4 år på DDB Needham (senere DDB) et af de bedste steder han arbejdede, mens han var i corporate life. DDB havde en helt speciel ånd og kultur.

Fagligt blev Martin sendt på et Young Managers Summer Programme på INSEAD i Fontainebleu og blev så grebet af det internationale miljø og den høje faglighed, at han i 1999 tog en MBA samme sted. Opholdet blev ”life changing” som Martin siger, et kardinalpunkt i karrieren. Det tårnhøje internationale niveau og det sociale aspekt åbnede op for helt nye veje og lukkede i for bureaulivet hjemme i København. Martin ville videre; ud på dybt vand, hvor han kunne prøve sig selv af…

Efter de første år i Singapore havde han fået samlet sine konklusioner og var klar til at materialisere det. Det blev i 2005 til hans første bog – Asian Brand Strategy. Bogen var en opskrift – 10 guidelines til Asiens store udfordring inden for ledelse, strategi, branding og internationalisering. Efter de sædvanlige par måneders vakuum, mens bogen fandt sin vej ud gennem distributionskanalerne, startede Martins marathon:

Et 15 måneders langt roadshow, hvor han holdt hundredvis af foredrag i Asien, USA og Europa. Det var foredrag i alle relevante fora i 40 lande.

Ofte med flere foredrag om dagen og interviews med alle relevante medier. Det kræver en høj stamina.

Dengang var der ingen social media til at drive hypen. Så Martin kombinerede det hårde benarbejde med at hyre en international PR-agent i hhv. London og New York.  Og det virkede: CNN ringede, CNBC ringede, Bloomberg ringede, BBC World ringede – og Martin fløj ind og gav interview alle stederne. Martin blev skudt ud af en mediekanon, og bogen vandt stor international anerkendelse. Den amerikanske marketing professor Kevin Lane Keller fra Tuck School of Business, der er verdens førende brand ekspert i den akademiske verden, skrev f.eks.: ”Martin Roll’s Asian Brand Strategy provides superb motivation and substance into Asian brands and branding. It offers invaluable inspiration and guidance into one of the hottest areas of marketing”.

Udover at ryge direkte ind på bestseller-listerne blev hans indsats også hædret på fornem vis, da bogen blev kåret til BEDSTE MANAGEMENT BOG i 2006 af det anerkendte Strategy+Business Magazine, der udgives af PwC Strategy&.

Én af verdens mest respekterede management rådgivere, Dominic Barton (worldwide managing director i McKinsey & Company) skrev: “Building successful global brands is – and will be – critical for the rapidly increasing number of Asian champions on the global stage. Martin Roll provides a compelling and practical roadmap on how to do this based on his extensive experience advising Asian corporations”.

Således blev bogen Martins platform, der gav ham legitimitet til at arbejde i hele verden. Virksomhedsejere, hovedrige familiedynastier, business schools, organisationer og regeringer sendte bud efter Martin for hans viden og konklusioner omkring ekspansion, strategi og branding. Før han vidste af det, holdt han hovedtale for Sydkoreas præsident og 3500 publikummer ved et foredrag i Seoul.

Og hvad er det så, Martin kan: Grundlæggende søger han altid at inspirere sine kunder til at være ”the most admired” – de skal være i en klasse for sig. Hellere det end størst. Det indebærer en række parametre, som sjældent tages i brug netop pga. den kortsigtede, ensidige fokus på øget volumen. Og her går Martin ind og udfordrer. Et af de vigtigste spørgsmål er: What’s your purpose? Han udfordrer sine klienter til at tænke på, hvad de inderst inde er bedst til, hvilke værdier de står for, og hvad de reelt bidrager med til deres kunder - bredere set til verden omkring dem. Han hjælper dem med det kompas, der hedder ”Purpose”. Hvis man er drevet af et stærkt Purpose, og rent faktisk indfrier forventningerne hele tiden, så har man chancen for at blive en ”admired” virksomhed. Men det er ikke en position, der er givet: Det kræver, at alle kræfter sættes ind over lang tid og ned i alle detaljer. Lego’s turn-around er et godt eksempel på det.

Hvis virksomheden lukker i morgen, hvad sker der så? Ville verden være anderledes? 

I en dansk kontekst har Lego fået fat i den lange ende; mange børn og forældre ville blive kede af det hvis Lego lukkede i morgen! Og så har man som brand og virksomhed alle muligheder. Tænk på Apple, BMW, Estee Lauder, Singapore Airlines og mange andre brands – de står stærkt i folks bevidsthed. ”Powerful brands enable people to do what they couldn’t otherwise do”, som branding-eksperten Peter Fisk udtrykte det. Desværre findes der mange virksomheder, som aldrig rigtig er nået i mål med deres berettigelse.

Man fornemmer på Martin, at der hele tiden synes at være et underlæggende spørgsmål, der kunne formuleres som: ”Hvor er du på vej hen?” – uanset om det er kunden, virksomheden, brandet, skribenten… og det er tydeligvis svarets mange facetter, som fascinerer og driver ham… det er dét, han udfordrer. Med en stædig insisteren på, at endemålet er at være bedst. Før godtager han ikke svaret! Det har en tydelig international, skrap appel. Som måske ikke er gængs i Danmark. Martin nævner Lars Rebien Sørensen som en af dem, der kommer meget tæt på, når han siger, at Novo Nordisk MÅSKE en dag kan blive verdens mest værdifulde medicinalselskab. Bernard Arnault, der er hovedejer, bestyrelsesformand og CEO for den franske luksusgruppe LVMH, har opbygget en af verdens mest imponerende virksomheder ved - med stålsat vilje - at redefinere, hvad luksus står for nu og i fremtiden.

Det bliver også tydeligt, at Martin nyder at motivere og inspirere andre til at mobilisere det bedste. Men ikke som en traditionel coach, nærmere som en toptræner på elite-sportsniveau. En allieret. En business coach, som er et anvendt begreb i den globale forretningsverden, hvor dét at være beslutningstager på topniveau er meget krævende og ofte også meget ensomt. Det er her, at Martin Roll træder ind og bliver en tæt allieret med sine klienter, og bliver én af deres nærmeste fortrolige. Og samtidig en af deres største kritikere – med konstruktiv tilgang til business coaching rollen. Han siger selv, at han stortrives med at se andre have succes, og det skyldes nok i høj grad hans eget pejlemærke i livet – be an architecht of your own life. Han er en udtalt ENFP-profil for dem, der er bekendt med Myers–Briggs Type Indicator: Kreativ, inspirerende og med stor gennemslagskraft. Han bruger sine evner til at hjælpe andre med at udvikle det potentiale, der er til rådighed. Som dreng var han stærkt optaget af skoleteater og det at formidle, men i dag har han ikke længere behovet for selv at stå op på papkassen og tage æren for forestillingen. Det er nærmere i kulissen Martin udfolder sig, når han orkestrerer store komplekse problemstillinger og bliver en meget fortrolig sparringspartner for globale beslutningstagere. I rollen som instruktøren - og nogle gange også produceren. I sin ungdom helligede han sig sin store passion fotografi – og levede endda godt af det i nogle år. Så Martin oplever stadig mange ting gennem billeder, og ofte ærgrer det ham, hvis han ikke lige har sit kamera med. Instinktivt har han altid set ting, der er ved at ske, fortæller han – og den gode fotograf trykker på udløseren sekundet før!

Det handler nemlig om at turde trykke på knappen før de andre; om at gøre det, selvom det er vildt. Daring to be different, som han siger.

I det øjeblik gashåndtagene skubbes frem, er flyet i take-off mode. Mens det accelerer ud af startbanen, når flyet fasen ”velocity 1” - herefter er det ikke længere muligt at bremse flyet på den længde bane, der er til rådighed. Det skal enhver pilot gøre sig klart. Med øget hastighed nås ”velocity 2”, hvor flyets næse begynder at hæve sig fra jorden – nu er der ingen vej tilbage, flyet SKAL i luften for at undgå en katastrofe. At bringe flyet igennem de kritiske faser, indtil det når safe flying altitude og senere hen full cruising altitude, kræver høj faglighed og masser af power – det samme gælder for iværksættere og virksomhedsejere, der prøver at løfte deres brand. De er nødt til at forstå, at de skal træffe et valg – vil de i luften: Ja eller nej?

Og ofte er det et langt sejt træk, allerede inden man er klar til at røre gashåndtagene. Alt skal være på plads. Det er der ikke altid tålmodighed til i et land som Danmark. Vi kan godt lide løsninger, der skal klare det hele på den halve tid. Men i Asien skal de se, at du har et langsigtet perspektiv. Det harmonerer dårligt med et frisk dansk bud som ”Når jeg bliver præsenteret for en treårsplan, spørger jeg altid, hvordan vi kan gøre det på et år”. Eksekvering og effektivitet går ikke altid hånd i hånd. Den lineære udvikling, som vi hylder i Vesten, dur ikke; man kan ikke forcere i Asien. På kinesisk kaldes fænomenet ”Guanxi”, og alle steder i regionen har de et ord for det: Tillid gennem relationen. Det betyder, at man som dansker må sætte farten lidt ned. Og vente. Når relationen er udviklet, kommer gevinsten – for intet andet sted i verden kan de rykke så hurtigt som i Asien. Den kinesiske mobilproducent Xiaomi er et godt eksempel på dette paradigme: De er nu verdens 5. største mobilbrand og rykker ekstremt hurtigt frem – de kom nærmest ud af ingenting. Produkterne er veldesignede, kan kun købes online, og Xiaomi bruger ikke markedsføring på traditionel vis. Til gengæld bliver Xiaomi’s brand nærmest båret frem af viral markedsføring og sociale medier. Det er den lineære kurve vs. den eksponentielle – og Asien kan begge dele, når det passer dem. Vi skal passe på i Vesten med at undervurdere den sidstnævnte - netop fordi tid er penge.

Eksemplet oven for fra luftfarten var ikke hentet ud af det blå. Fra sin base i Singapore flyver Martin årligt over 350.000 miles - og helst med top of class selskabet Singapore Airlines. De er the most admirable. Hér er han naturligt PPS Club Member (højeste medlemskab for en snæver kreds af high-flyers) med fast plads forrest i flyet ved vinduet. Og Martin Roll, der nu siden 2001 har hjulpet virksomheder i både Asien og utallige andre steder globalt til at nå nye højder, er uden sammenligning det tætteste vi kommer på en ægte dansk superstar inden for business guru segmentet. Hans succes er imponerende. Oprindeligt var det branding og marketing. I dag er det simpelthen general management. Og diversiteten i kunderne er stor: Regeringer, industriproducenter, retailkæder, luftfartsselskaber, fashion companies, cosmetic brands, business schools fra hele verden…

Du når kun op på Martins niveau ved hele tiden at monitere, hvad der sker omkring dig og dine kunder. Tilbagelænethed er no-go.

Når HSBC lancerer et begreb som YUMMY, skal du vide, hvad det er – og om det er relevant for dine kunder, når det holdes op imod en undersøgelse, der fastslår, at 55% af luksuskøb i Kina foretages af mænd mod kun 40% på verdensplan. Kildekritik kræver viden.

Martins adelsmærke er netop deep content og på samme tid et horisontalt udsyn, hvor man kan gå på tværs af fagområder og globale emner af alle mulige slags. Det dækker over en specialiseringsgrad i topklasse, der binder det hele sammen til en slagkraftig strategi. Du skal have solid viden inden for et så bredt felt, at du altid kan gå i dialog på C-level i Forbes 500. Overlæggeren må hele tiden hæves. Men det er ifølge Martin ikke et problem, hvis du har viljen til faglighed og ønsket om at være bedst. Det gør det også nemt at forestille sig hans kontor i Singapore – et rent research lab, hvorfra hele verden følges, og hvor han også bruger tid til at reflektere på vegne af sine kunder, og hvad der nu skal ske inden for management. Newness occurs in the margins. Intuitionen er kun blevet skarpere med årene, siger han – og det kræver sin mand at skære igennem nyhedsstrømmen. Det vidner også om et ekstremt dynamisk job, hvor værktøjskassen hele tiden ændrer sig, og hvor man altid skal være to skridt foran. Man er kun så god som sit sidste møde og sit sidste rådgivningsprojekt med klienterne. Og så længe det er sjovt, bliver han ved. ”Jeg har jo selv skabt jobbet”, griner han. Han ved, han kan byde ind med noget. ”Put a dent in the universe” som Steve Jobs udtrykte det. Rådet fra Martin til unge mennesker, der virkelig vil karrieren, er at få skabt nogle platforme, hvor man har deep content og på samme tid et horisontalt udsyn – specialiseringsgraden skal etableres i de unge år, og det horisontale udsyn vil naturligt følge, når det basale er på plads, og karrieren udvikler sig. Det krævede af Martin, at han arbejdede alle ugens syv dage i den periode af sit liv. Nothing comes from nothing.

I dag står hans arbejde på tre ben – som international keynote speaker, som ekstern rådgiver for virksomheder, og som facilitator for direktionsmøder, bestyrelsesmøder og familieråd. Der er en dobbelthed i hans arbejde: Som foredragsholder og gennem bøger, artikler og sit eget site martinroll.com er alt tilgængeligt – og som rådgiver er det derimod for dobbelt-lukkede døre. Diskretionen er altafgørende, og en vigtig del af Martin Roll’s globale signatur. Hans klienter ved det og værdsætter det – derfor bliver han inddraget så tæt, som han gør på både ejer- og ledelsesniveau. Det er nemt at forestille sig, at hans viden kunne sende aktiekurserne på rutsjetur. Der kan ikke være tvivl om hans integritet.

I stigende omfang bliver han hyret ind af ejerkredsen som mentor for næste generation. Han starter med at udfordrer dem med spørgsmålet: What would you like your legacy to be? For hvordan ser disse ”sons and daughters” på det, der ligger foran dem. Det er Martins opgave at danne og forme arvtagerne, så der skabes en balance mellem nyt og gammelt. Men med fremdrift som det overordnede tema.

Han skal skabe forandring og sammenhæng på samme tid.

Den dag, hvor transitionen sker, skal sporet være lagt langt ud i fremtiden. Det er den samme kombination af viden og nye, gode ideer, som også skal løfte os videre her i Danmark. Og ser man overordnet på det, er der absolut dygtige, videnstunge virksomheder herhjemme. Novo, Mærsk, Danfoss, Grundfos, Rambøll og COWI er eksempler Martin fremhæver med begejstring. Men ellers kalder den danske erhvervsvirkelighed, med alt for mange små og mellemstore virksomheder, på et mere ambitiøst fokus på netop at være bedst. Krystalklare svar på ”what’s your purpose”. Uden store virksomheder kan dansk erhvervsliv ikke gøre sig gældende der, hvor væksten foregår. Men mindre virksomheder kan vokse, og blive ”the most admired”. Med det rette kompas.

Så er vi fremme ved det, som Martin arbejder med hver dag – at gøre sine kunder klar til vækst. Når et af Martins primære fokusområder er innovation og differentiering, kræver det naturligvis også kapital. Her i Danmark investeres der desværre for lidt og for sent. Der er for mange virksomheder, hvor klokken er fem i tolv. Der er et meget lille spillerum mellem kalkuleret risiko og hasard. Risikovilligheden er simpelthen for lille i det danske venturemiljø, og det betyder, at mange bæredygtige ideer ikke når gennem velocity 2. I USA fordeler business angels hellere 1 milliard over 20 opstartsvirksomheder med det formål at finde den ENE virksomhed, som med – kalkuleret – 100% sandsynlighed giver succes. Der er et mindset til forskel. Og så er danske investorer og iværksættere måske ikke dygtige nok til at overbevise hinanden om, at vi kan blive bedst.

Imidlertid er Martin optimistisk over den udvikling, han ser globalt og i Danmark. I familievirksomhederne er 3. generation flere steder ved af afløse 1. og 2 generation. De kommer aktivt på banen nu med en meget mere globaliseret tilgang, og de har ofte international erfaring med fra store internationale virksomheder, og konsulentfirmaer som McKinsey & Company, og de er meget veluddannede. De er langt mere connected til morgendagen. Og de tør trykke på knappen, der kan skabe en ny virkelighed i virksomheden. Martin hilser det velkommen. Forandring fryder!

Kim Berckentin, 2014

Følg Martin og hans virksomhed Martin Roll Company på hans website www.martinroll.com – og hold øje med ham frem mod 2016, hvor han er på vej med hele fem udgivelser: ”Chief Marketing Officer – A New Boardroom Role”, ”Next in Global Marketing – 25 Perspectives From The Leading Global Marketing Professors”, ”Business Family Transition - A guideline”, ”Brand Leadership – The Role of the Boardroom” samt en revideret udgave af Asian Brand Strategy (maj 2015).